copyright NRK

Hoe je jouw mensen zichzelf laat uitdagen

Stilstand is achteruitgang – omdat ook jouw organisatie verder moet, zul je willen dat jouw mensen regelmatig wat nieuws leren. In het meest ideale geval kun je tevoren vaststellen wát ze moeten leren en er een training voor ontwikkelen. De eindtoets laat zien of dat doel gehaald is, of ze klaar zijn voor de echte wereld en daarmee bijdragen aan de gewenste organisatieverandering. Maar wat nu als ze na de training direct aan de slag moeten, in de werkelijke situatie? Zou je ook ontspannen en met ruimte voor fouten kunnen laten leren in de praktijk? Zou jij als leidinggevende die ruimte durven bieden?

Fatale fout

De populaire Netflixserie "The Heavy Water War" gaat over een geallieerde sabotagepoging in de Tweede Wereldoorlog. Duitsland werkt in het geheim aan een nucleair wapen en heeft daarvoor Deuteriumoxide (D2O) of zwaar water nodig. Voor de productie daarvan wordt door de Nazi’s een Noorse fabriek gekozen. Met een aanslag daarop willen de geallieerden de wedloop om de atoombom in hun eigen voordeel beslechten.

De serie begint met de fatale afloop van de eerste poging. Al helemaal binnen in de afgelegen fabriek zijn de saboteurs de wacht voorbij, plaatsen ze springstof, leggen de lonten en… blijken ze ontstekers vergeten.

Veilige omgeving

Dan gaat het licht aan en blijken de militairen in een nagebouwde omgeving bezig te zijn. Ze oefenen hun aanval keer op keer, totdat ze hem geperfectioneerd hebben. Uiteraard heeft de leider van de operatie steeds gezien waar ze fouten maken, maar hij laat ze begaan.

Het is een mooi voorbeeld van hoe je je team laat groeien door ze de kans te bieden fouten te maken. In de film is de prestatie- en tijdsdruk gigantisch, want er hangt veel van af. Aan de andere kan mogen er uiteindelijk geen fouten worden gemaakt; hier wordt het resultaat leidend gemaakt (bekijk hier de trailer).

Van fictie naar realiteit

Wie het ziet gebeuren, vraagt zich in goede gemoede af hoe je zo’n cruciale fout kunt maken en door mag gaan in een project waar zoveel vanaf hangt. Wie het weet mag het zeggen: zijn militairen uiteindelijk ook gewoon mensen? Raak je onder extreme druk gefixeerd op details en vergeet je de kritieke stappen? Is het een onzinnig verzinsel van de scenarioschrijver, om het verhaal spannend te maken?

Binnen de organisaties waar ik werkte was er in de regel niet heel veel ruimte voor reflectie. Was er een fout was gemaakt, dan werden de gevolgen bestreden, werd er iemand de mantel uitgeveegd. In een gunstig geval werd bekeken hoe herhaling kon worden voorkomen. Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die ook naar binnen kunnen kijken, de eigen cultuur durven aanpakken en traditionele verandermethodes overboord zetten omdat die te weinig rekening houden met de gedragskant.

Blauwdruk voor nieuw gedrag

Gedragsverandering is iets dat bij mensen in elk geval in heel kleine stapjes en vaker nog met het overwinnen van weerstand gerealiseerd moet worden. Het zetten van die kleine stapjes is dan een goede manier om kennis te maken met de veranderingen. In een veilige omgeving verkennen welke mogelijkheden het voor jou kan inhouden én te mogen anticiperen op wat je in die omgeving nodig hebt, is als het ware een oefenparcours waar je niet uit de bocht kunt vliegen. Wie als leidinggevende te maken denkt te krijgen met (gedrags-)verandering, doet er goed aan te kijken naar wat in het onderwijs gebeurt. Daar worden leerdoelen en de beoordelingscriteria steeds vaker opgezet met behulp van Rubrics.

Gedrag in een matrix

Een rubric is een uitgewerkt stappenplan voor het waarderen van gedrag. Als dat – nieuwe – gedrag dus de uitkomst is van een training, formuleer je hiermee de eindtermen. Het gaat echter nog een stap verder: je brengt bij de criteria ook een waarderingsschaal aan. Met dat laatste kom je ook tegemoet aan wat onderwijsvernieuwer John Hattie (2013) belangrijk vindt: een leerling of cursist (m/v) moet kunnen inschatten wat zijn beginniveau is en waar hij zelf denkt te gaan eindigen.
Een rubric heeft dan de vorm van een vooraf ingevulde tabel, met op elke rij een criterium en in de kolommen een waarderingsschaal of ontwikkelingsniveau. Te vertonen gedrag kan (nadrukkelijk als onvolledig voorbeeld!) voor een job in de horeca worden uitgewerkt als:

  1. Opnemen van de bestelling,
  2. Gereedmaken van de bestelling,
  3. Uitserveren en
  4. Afrekenen.

Laat ze meedenken

Omdat niet iedereen dat direct tot een goed einde brengt, scoor je in de waarneming op Onvoldoende, Voldoende en Uitstekend. In de matrix beschrijf je als beoordelaar vervolgens op elk kruispunt van criterium en niveau wat je daar als gedrag waarneemt. Wat laat de serveerster in het voorbeeld hierboven zien, en wat niet?
Rubrics maken daarmee expliciet wat tot nu toe impliciet was en zo spreken ze veel meer tot de verbeelding. En het prikkelt, want het meest interessante is dat in het onderwijs wordt gestimuleerd dat docenten hun leerlingen betrekken in het opstellen van een rubric: het heet dat zij kritischer zijn dan de docent zelf.

Meeliften op gedragswetenschap

Rubrics zijn niet alleen krachtig voor het behalen van leerdoelen in trainingen, maar op een macroniveau dragen ze ook bij aan organisatieverandering. Janssen en Brouwer (2019) benoemen dat in "50 veranderprincipes" (ISBN978-90-2442-719-2) als een voorbeeld van alternatieve  systeeminterventies. Daarmee doelen ze op methodes om gedrag snel te beïnvloeden met kennis uit de wetenschap: specifieke, gerichte interventies in de organisatie die direct iets met gedrag doen.
Werken met trainingen op basis van rubrics grijpt op twee punten aan op die gedragsverandering volgens de schrijvers: door toekomstvisualisatie/gedragsdefinitieen door (eigen) uitdaging. In het eerste geval omdat een toekomstvisualisatie de medewerker wegtrekt uit de huidige werkelijkheid en hem of haar stimuleert na te denken over het eigen gedrag in de nieuwe situatie: ‘hoe zou het zijn, als…’. In het tweede geval leunen we erop dat mensen erkenning en status zoeken: de nieuw te verwerven kennis en vaardigheden beloven dat en maken zo energie vrij voor verandering. Naast deze twee komen nog 48 andere teechnieken aan bod in het onlangs bij Boom verschenen boek.

Fouten maken mag

Zit ook jouw organisatie in een verandering, creëer dan een veilige omgeving als voorwaarde om erin te groeien. Waarin erkennen dat je iets nog moet leren geen zwaktebod is, laat staan een blokkade voor groei. Als de leersituatie veilig is, zijn je mensen gemotiveerd om te leren, waarschijnlijk zelfs zo gemotiveerd dat ze durven laten zien dat ze nog iets moeten leren. Wil je je organisatie veranderen, begin dan met de cultuur – op dit punt.

Lees ook

Let op de gratis workshops! Lees hier meer.