DelegerenDelegerenDelegerenDelegerenDelegeren

Op een plezierige manier je werk kunnen doen!

Persoonlijke Ontwikkeling | Werkdrukaanpak | Stressreductie | Burn-out preventie

Delegeren

Met welke argumenten voor het nut van het delegeren bent u het eens?

  • Delegeren helpt de leidinggevende persoon zijn werkdruk te verminderen en tijd voor belangrijke zaken te winnen
  • Delegeren helpt gebruik te maken van de vakkennis en de ervaring van de betreffende medewerkers
  • Delegeren helpt erbij, de capaciteiten, het initiatief, de zelfstandigheid en de competentie van de medewerkers te bevorderen en te ontwikkelen
  • Delegeren heeft vaak een positieve uitwerking op de motivatie en tevredenheid van de medewerkers

Heeft u meer dan één of wellicht zelfs àlle punten aangekruist? Dan zult U het ook met onze volgende stellingen eens zijn:

De belangrijkste regels om effectief de delegeren (W-analyse):
Wat moet er worden gedaan? (Inhoud)
Wie moet dat doen? (Persoon)
Waarom die persoon? (Motivatie, doel)
Wijze waarop? (Omvang, details)
Wanneer moet het gerealiseerd zijn? (Termijnen, deadlines)  


Laat de uitvoering van taken méér en méér aan je mensen over: delegeer. Hoe doe je dat?

•bepaal voor elke taak opnieuw: moet ik dit beslist zelf doen of kan dit door een medewerker worden afgehandeld (misschien zelfs beter)?
•delegeer ook taken, op middellange en lange termijnen, waardoor de medewerker kan worden gemotiveerd en "vooruit kan komen", zich kan ontwikkelen.
•delegeer zo vaak en zo veel als mogelijk is - voor zover de werksituatie en de capaciteiten van de medewerkers dit toelaten.
•delegeer niet alleen aan uw medewerkers, maar ook aan andere afdelingen, collega's en externen.
•effectief delegeren vereist een goede werkorganisatie: planning en controle van gedelegeerde taken.
 

Wat praktische handvatten:

Informeer
Zorg ervoor dat uw mensen precies weten wat er van hen verwacht wordt. Door beknopt en duidelijk uit te leggen wat het doel en belang van het werk is, werken mensen efficiënter en met veel meer plezier. Het is bijvoorbeeld heel wat prettiger voor uw secretaresse als u haar vertelt waarom alle vertegenwoordigers voor een vergadering moeten worden uitgenodigd, dan dat u haar vraagt vijftig brieven met dezelfde tekst te versturen. Het is niet nodig belangrijk werk op een saaie manier voor te stellen.

Deel
Vraag de mening van uw mensen over de manier waarop het werk het best gedaan kan worden. Luister naar uw mensen. U kunt van hen leren! Ze zullen het waarderen dat u hun voorstellen serieus neemt, ook als u het niet met hen eens bent. Geef gelegenheid tot discussie en moedig zelfstandig denken aan.

Houdt u aan uw woord
Heeft u eenmaal een van uw mensen de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak gegeven, dan moet u zich daaraan houden. Als blijkt dat het werk niet op tijd af komt, leg dan duidelijk uit waarom u er anderen bij moet betrekken. Geef uw mensen de tijd hun werk goed te doen en eventuele fouten zelf te herstellen.

Delegeer regelmatig
Als u er een gewoonte van maakt werk te delegeren zal niemand daarvan opkijken. Alleen als u af en toe routinewerkjes afschuift, zullen uw mensen het gevoel krijgen dat u hen opzadelt met vervelende karweitjes.

Praat over het werk
Zorg ervoor dat uw mensen weten dat ze bij u terecht kunnen met vragen en maak afspraken voor werkbesprekingen. Loop ook eens langs en vraag hoe het gaat. Een bemoedigend woord op zijn tijd doet wonderen.

Evalueer de werkresultaten
Wees niet zuinig met waardering als het werk goed uitgevoerd is en laat de hele afdeling weten dat u tevreden bent. En als het werk niet naar tevredenheid is verricht? Fouten zijn niet te vermijden als u mensen de gelegenheid geeft iets nieuws te leren. Wijs degene die de fout gemaakt heeft erop, en geef die persoon de gelegenheid het binnen niet al te lange tijd nog eens te proberen. Besteed er niet te veel aandacht aan. Wat bereikt u nog meer met delegeren? "U krijgt tijd om u op een volgend project voor te bereiden, u kunt zich eens een half uurtje ontspannen, en u kunt aan een volgende uitdaging werken," aldus een managementconsultant. "Bovendien kunt u genieten van het prettige gevoel dat alles op rolletjes loopt op uw afdeling."
 

Maak onderscheid

Niet iedereen is gelijk en niet iedere situatie is hetzelfde. Hanteer daarom verschillende delegeerstijlen. Bij medewerkers kun je vier niveaus tegenkomen waarin je kunt delegeren, in de combinaties van bekwaam en bereid om taken uit te voeren.

Niet bekwaam, niet bereid: instrueren
Aan een niet-deskundige, niet-gemotiveerde medewerker zul je als manager slecht kunnen delegeren. Wel kun je door veel instructie te geven en zeer scherp toezicht te houden op de geleverde prestaties taken overdragen. De stijl die hierbij hoort heet instrueren. Aan dit type medewerker kun je beter geen taken delegeren. Het levert je geen tijdwinst op en zorgt alleen maar voor energieverlies en frustratie bij jou.

Niet bekwaam, bereid: trainen
Bij een (nog) niet bekwame medewerker die wel gemotiveerd of bereid is om een taak uit te voeren, pak je het anders aan. Hem moet je overtuigen van zijn capaciteiten of het feit dat hij deze best kan ontwikkelen. Bij het overdragen geef je de medewerker uitgebreide instructie, zowel mondeling als op papier, en veel ruimte voor het stellen van vragen. Bovendien licht je de besluiten en instructies toe, zodat hij ook snapt waarom hij iets moet uitvoeren.

Bekwaam, niet bereid: coachen
Bij een bekwame maar niet gemotiveerde medewerker, moet je als leidinggevende coachen. Geef ruimte voor eigen inbreng voor de medewerker. Het maakt overigens verschil of je hier te maken hebt met een doorgaans gemotiveerde medewerker die je een minder leuke taak wilt delegeren. Of dat er sprake is van een capabele medewerker die niet gemotiveerd is. In het laatste geval moet je erachter komen waarom iemand niet gemotiveerd is, voordat je een taak delegeert.

Bekwaam, bereid: delegeren
Aan een capabele en gemotiveerde medewerker kun je de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de taak met een half woord en een gerust hart overlaten. In situationeel leidinggeven heet deze stijl delegeren. (De term is niet handig gekozen, want je kunt ook aan andere medewerkers delegeren, zij het met iets meer inspanning.)

Let wel: als manager blijft u aansprakelijk voor gedelegeerde verantwoordelijkheden.

De misvatting bestaat dat een manager door delegeren verantwoordelijkheid en de daaruit voortvloeiende zorgen uit de weg kan gaan.
Als men delegeert moet men van tevoren bedenken hoe te handelen als de dingen niet zijn gegaan zoals zou moeten. Men moet zich wel realiseren dat de handelswijze van iemand anders verschillen kan met het eigen optreden. Misschien is het moeilijkste van het leren delegeren het accepteren van verschillen. Het is gemakkelijk om het idee te aanvaarden dat mensen niet hetzelfde zijn. Het is veel moeilijker de gevolgen daarvan te accepteren.
 
Er bestaan niet alleen enorme verschillen in de kwaliteit en kwantiteit van werk dat mensen verrichten, maar ook in de manier waarop ze dat doen. Een manager moet bereid zijn dit te accepteren en te leren leven met de methodes en beslissingen van mensen. Dat kan een zware opdracht zijn, maar het is onmogelijk de vruchten van het delegeren te plukken, mits hij ook de risico's aanvaardt.
 
Een topmanager onderstreept de mate waarin risico gelopen wordt: "Iedereen die voor een manager werkt is louter een verlengstuk van hem. Het meest schokkende aspect daarvan is dat je als manager je reputatie en carrière in handen van anderen legt als je delegeert. Ze kunnen je te gronde richten, als het niet de goede mensen zijn, als je ze niet goed opgeleid hebt of als je niet goed delegeert."
 
Er is moed voor nodig om het risico van delegeren te nemen. Veel managers hebben meestal niet de instelling om risico's te nemen.
 
Delegeren is een vorm van gecalculeerd risico en we moeten er van kunnen uitgaan dat op den duur de winsten de verliezen zullen overtreffen. We moeten ons van het risico bewust zijn en ons emotioneel en intellectueel aanpassen om effectief te kunnen delegeren.

© daVinci - Orde op Zaken - Gepubliceerd op 9 december 2008.